Risikomanagement

Der Inhalt dieser Seite wird jeweils im zweiten Quartal jedes Jahres oder bei Bedarf aktualisiert.

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Um die Geschäftsziele zu erreichen, die Interessen aller Anspruchsgruppen zu wahren und die gesetzlichen Anforderungen zu erfüllen, ist es für Roche unerlässlich, Geschäftsrisiken angemessen zu bestimmen, zu beurteilen und darauf zu reagieren. 

Risiken und Chancen beherrschen

Die Risk Management Policy von Roche beschreibt unseren Ansatz im Umgang mit wesentlichen Risiken, d. h. mit der Möglichkeit, dass Ereignisse eintreten und das Erreichen unserer Ziele negativ beeinflussen.

Das Risikomanagement bildet einen festen Bestandteil der Geschäftspraxis auf allen Konzernebenen und umfasst:

  • die Bestimmung,
  • Analyse und Bewertung von Risiken,
  • angemessene Reaktionen auf diese Risiken,
  • die Überwachung von und Berichterstattung über Risiken, um die Zielerreichung zu gewährleisten.

Auf Konzernebene ist dies im Risikomanagementprozess festgeschrieben. Darin bewerten Verantwortliche der Divisionen, der globalen Funktionen und der Geschäftsbereiche Risiken und arbeiten Pläne für die grössten festgestellten Risiken aus. All dies geschieht parallel zur Erstellung der Business-Pläne.

Ein Risikobericht des Konzerns wird dann zusammen mit dem Business-Plan in der Konzernleitung diskutiert und verabschiedet und vom Verwaltungsrat geprüft.

Unterstützt wird dieser Gesamtprozess von der Abteilung Group Risk Advisory, die für die nötige Abstimmung, Koordination und Erarbeitung des konzernweiten Risikomanagements verantwortlich ist. Basierend auf den Rückmeldungen aller Anspruchsgruppen, Reifegradmessungen und gegebenenfalls externen Bewertungen wird der konzernweite Risikomanagementprozess kontinuierlich verbessert.

Zudem koordiniert/konsolidiert Group Risk Advisory unterschiedliche Risikomanagementaktivitäten im ganzen Konzern, darunter Schulungen und Massnahmen zur Risikosensibilisierung. Das Schulungsangebot umfasst massgeschneiderte Schulungen für Linien- und Risikomanager (einschliesslich einer obligatorischen Online-Schulung) sowie weitere Schulungen für Mitarbeitende, die entweder vor Ort oder online durchgeführt werden. Ferner werden auf Anfrage Workshops zur Risikosensibilisierung für bestimmte Bereiche und Regionen durchgeführt. Ausserdem können die Konzerngesellschaften Schulungen zum Risikomanagement wahrnehmen, um ihre eigenen Risikomanagementprozesse zu definieren. Dabei liegt das Augenmerk darauf, wie Chancen und Risiken identifiziert werden können und wie man mit ihnen umgeht.

Unter der Federführung von Group Risk Advisory wurde 2014 ausserdem das «Risik Forum» eingeführt, um ein funktionenübergreifendes Netzwerk aufzubauen, das neue Möglichkeiten zur Erhöhung des Risikobewusstseins im gesamten Konzern untersucht. Daraus ist die «Risk & Opportunity Alliance» (ROAD) entstanden, die Innovationsgespräche und -Workshops durchführt, um komplexe Themen von bereichs- und divisionsübergreifender Bedeutung zu bearbeiten. 

Neben Group Risk Advisory führen auch zahlreiche untergeordnete Kontrollinstanzen Risikomanagementaktivitäten und entsprechende Schulungen durch (z. B. Healthcare Compliance, Medical Compliance, Safety, Health & Environment (SHE), Quality, Procurement, Pharma Global Technical Operations usw.). Weiterhin werden konzernintern zahlreiche bereichsübergreifende Aktivitäten verfolgt, von denen nachfolgend einige beispielhaft angeführt werden.

Das konzernweite Risikomanagement im Bereich Finanzen unterliegt den vom Verwaltungsrat geprüften Richtlinien. Für die Umsetzung der Risk Management Policy und das Risikomanagement im Tagesgeschäft ist der Bereich Treasury zuständig; die entsprechenden Buchhaltungs- und Controlling-Stellen erstatten regelmässig Bericht über diese Risiken.

Für das Krisenmanagement haben alle Konzerngesellschaften Emergency-Management-Teams mit entsprechenden Alarm- und Eskalationsverfahren sowie den notwendigen Befugnissen, um im Krisenfall schnell handeln zu können. Auf Konzernebene verfügt Roche ausserdem über den Roche Emergency Management Organisation and Support (REMOS), der die örtlichen Emergency-Management-Teams bei Bedarf unterstützt. Diese Teams, die regelmässig unterschiedliche Krisenszenarien üben, bestehen aus operativen Linienmanagern mit den erforderlichen Befugnissen.

2013 wurde auf regionaler Ebene für eine Einheit ein risikobasierter Compliance-Management-Ansatz erarbeitet, der auf die Compliance-Bereiche abzielt, die mit dem grössten Risiko behaftet sind. Es wurde eine Stelle für Compliance und Risikomanagement geschaffen, die sich um spezifische Risiken im Beschaffungsbereich kümmert.

Für Risiken im Zusammenhang mit Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz (SGU) ist die Abteilung Group SHE zuständig. Im Rahmen eines umfassenden beteiligungsorientierten Ansatzes werden alle im Risikoverzeichnis aufgelisteten und in den Risikobericht von Roche integrierten SGU-Risiken erfasst und bewertet.

Die Produktentwicklung nutzt weiter eine einheitliche Methodik, um Risiken zu bestimmen und zu beherrschen, welche den Erfolg der Entwicklungsprojekte beeinträchtigen könnten.

Chancen und Risiken im Zusammenhang mit digitalen Medien werden durch eine bereichsübergreifende Abteilung überwacht und beherrscht.

Mit einem konzernweiten Business-Continuity-Programm soll unser betriebliches Kontinuitätsmanagement (Business Continuity Management, BCM) weiter gestärkt werden. So soll sichergestellt werden, dass alle Standorte Katastrophenereignisse wirksam bewältigen und ein angemessenes Minimum an Schlüsselprodukten und Dienstleistungen bereitstellen können. Eine entsprechende Group BCM Policy und die BCM-Richtlinie vereinfachen die einheitliche und koordinierte Umsetzung vor Ort.

Nachhaltigkeit – Chancen und Risiken

Nachhaltigkeit im weiteren Sinne umfasst für uns drei verschiedene Bereiche: Gesellschaft, Umwelt und Wirtschaft. Diese drei Bereiche beeinflussen einander. Das Corporate Sustainability Committee bewertet in sogenannten Business Sustainability Risk Assessments soziale, ökologische und ethische Risiken. Jedes Jahr werden mittels interner und externer Quellen neue Entwicklungen (einschliesslich damit verbundener Chancen und Risiken) bestimmt und von ausgewählten internen Anspruchsgruppen geprüft. Die fünf wichtigsten Chancen und Risiken im Bereich Nachhaltigkeit werden vom Corporate Sustainability Committee verabschiedet. Bei diesen Entwicklungen handelt es sich um Schlüsselbereiche, für die wir intern Bewusstsein schaffen wollen, damit die diesbezüglichen Chancen und Risiken von unseren Risikomanagern bei Roche in den Bewertungen ihrer jeweiligen Einheit angemessen beurteilt werden können. Seit 2013 werden diese Nachhaltigkeitstrends bzw. -risiken im Geschäftsbericht von Roche aufgeführt. Dieses Vorgehen wird laufend weiterentwickelt und jährlich vom Corporate Sustainability Committee geprüft. 

Die fünf wichtigsten Chancen und Risiken im Bereich der Nachhaltigkeit werden zudem mit den Risikomanagern besprochen, die am konzernweiten Risikomanagementprozess beteiligt sind. Sie werden gegebenenfalls in die Risikobewertung ihres Bereichs bzw. ihrer Division aufgenommen. Die Bewältigung dieser Chancen und Risiken erfolgt im Rahmen des Risikomanagementprozesses auf Abteilungs- bzw. Bereichsebene, nicht aber auf Konzernebene.

Bei den fünf Nachhaltigkeitstrends des Jahres 2016 handelt es sich um:

  • Digitale Entwicklung: Unternehmen werden immer abhängiger von modernen Informationstechnologien und digitalen Daten, was Fragen bezüglich Datensicherheit und Datenschutz aufwirft. Auch Online-Bedrohungen und die Sicherheit in der Cloud fallen in diesen Bereich.
  • Innovation: Angesichts der laufenden Weiterentwicklung von Technologien und Biowissenschaften müssen Unternehmen ihre Innovationsstrategien anpassen, um den wissenschaftlichen Fortschritt und unternehmerische Chancen kontinuierlich nutzen zu können.
  • Unternehmensentwicklung: Weltweite Konzerne sehen sich mit einem zunehmend komplexeren Wirtschaftsumfeld konfrontiert, was sich beispielsweise in immer mehr Allianzen und Beziehungen zu Dritten äussert.
  • Staat und Gesellschaft: Unternehmen müssen heute zahlreiche Anspruchsgruppen in ihren Entscheidungsprozess einbeziehen, darunter den Staat, Nichtregierungsorganisationen und andere Interessengruppen.
  • Wirtschaftliche Instabilität (Erosion des zukünftigen Wachstums):Wirtschaftliche Instabilität kann zum Scheitern von Landesregierungen führen, zu hoher Marktvolatilität (z.B. Finanzmärkte, Ölpreis) oder zu unvorhersehbaren politischen Entscheidungen beitragen, welche die Fähigkeit beeinträchtigen, wie gewohnt zu agieren und Forschung & Entwicklung, Produktion und Versorgung mit Medikamenten und Diagnostika zu betreiben.

Aus den unten beschriebenen Beispielen aus den Bereichen Digitale Entwicklung und Unternehmensentwicklung wird ersichtlich, wie aus diesen Trends spezifische Chancen und Risiken abgeleitet werden und welche Massnahmen auf Bereichsebene getroffen werden.