Lasst die Reise beginnen

LeadingPeople@Roche hilft allen Vorgesetzten auf ihrer Reise als Führungskraft.

Die erste Führungsrolle von Henna Saarialho ging mit hohen Verantwortlichkeiten einher. Nach ihrer Position als Sales Managerin eines amerikanischen Pharmaunternehmens ohne direkt unterstellte Mitarbeitende wurde sie Managerin eines Teams von 14 Aussendienstlern und vier Bereichssekretärinnen.

«Am Anfang war ich etwas zögerlich», sagt Henna, jetzt Business Unit Director, Roche Finnland. «Dazu stellten mich einige Kollegen unter meiner Leitung auf die Probe – sie wollten kein Feedback. Klares, aber höfliches Feedback geben, eine offene, ehrliche Kommunikation mit dem Team – das musste ich schnell lernen».

Die Beziehung eines Mitarbeitenden zu seinem Vorgesetzten hat eine grosse Auswirkung auf die Mitarbeiter- und Teamleistung. Basierend auf den Verpflichtungen für Führungskräfte hat Roche globale Entwicklungsprogramme für Führungskräfte entwickelt, die auf alle Hierarchiestufen abzielen.

Im Frühjahr lancierte Roche Leading People@Roche, ein eintägiges Programm speziell für Führungskräfte der ersten Stufe – Manager mit Teams unterschiedlicher Akteure. Es wird an bestimmten Standorten weltweit angeboten und verhilft neuen wie erfahrenen Managern zu mehr Selbstreflexion und Erkenntnissen über die Umsetzung eines effektiven Führungsverhaltens im Arbeitsalltag.

«Die Entwicklung zur Führungskraft – vom Einzelakteur zum Manager mit unterstellten Mitarbeitenden – war viel schwieriger als ich dachte», so Ashwin Datt, Senior Director, Genentech Immunology and Ophthalmology (GIO) Pipeline, Marketing and National Account Strategy.

Er ergänzt: «Manager und Teil eines Führungsteams zu sein hielt ich erst für ganz einfach, aber erst wenn man sich den Schuh selber anzieht, merkt man, wie gross er ist. Ich dachte auch, meine technischen Fähigkeiten wären hilfreich, aber wenn ich zurückblicke, waren diese im ersten halben Jahr als Führungskraft nie gefragt. Ich hatte viel Nachholbedarf und musste mir ganz neue Fähigkeiten aneignen».

Das Programm zeigt auch die Erwartungen, die Roche an Führungskräfte stellt und verhilft Managern zur eigenen, authentischen «Führungssprache», so Rebecca Casey, Global Head, Leadership and Employee Development. Alle Teilnehmenden der Reihe sehen Authentizität als Erfolgsfaktor für Vorgesetzte und Führungskräfte.

Henna: «Ich möchte einen direkten, unterstützenden Führungsstil pflegen, mit einer klaren Kommunikation, die meinem Team nicht das Gefühl vermittelt, ‹zwischen den Zeilen lesen› zu müssen. Es soll wissen, dass es darauf vertrauen kann, dass ich Versprechungen einhalte. Ich möchte Menschen so führen, wie ich gerne selber geführt würde».

«Eine der Herausforderungen für jede Führungskraft ist das Gleichgewicht zwischen Unternehmenszielen und Mitarbeiterperspektive, das heisst sich für das Wohl der Mitarbeitenden einzusetzen, falls nötig aber auch harte Entscheidungen zu fällen», so Fred Zigrest, Global Head of Supply Chain Business Processes and Risk Management. «Zudem kennen effektive Führungskräfte die Drei C «Clarity» (Klarheit), «Confidence» (Vertrauen) und «Courage» (Mut) und setzen diese um».

«Klarheit bedeutet, dass ich eine klare Richtung vorgebe und mir über unser Leitbild im Klaren bin», erklärt Fred. «Vertrauen heisst, dass ich auf das vertraue, was ich weiss, mir dabei aber auch bewusst bin, dass ich nicht alles weiss. Und Mut bedeutet, dass ich keine Angst vor Fehlern habe, auf hohem Niveau Verantwortung trage und die Arbeit meiner Mitarbeitenden zu würdigen weiss».

Ein Grund, warum die Kultur von Roche die Führungsarbeit leichter macht als in anderen Unternehmen, ist die ausgeprägte Zielstrebigkeit der Mitarbeitenden. Bei über 85 000 Beschäftigten weltweit, die sich für unser Leitbild (Doing now what patients need next) einsetzen, scheint es mitunter aber so, als habe jede Aufgabe höchste Priorität.

Prioritäten setzen: Warum ist das so schwierig?

Es mag seltsam anmuten, dass Führungskräfte sich mit etwas schwertun, was für die meisten Menschen selbstverständlich ist, aber für neue wie für erfahrene Führungskräfte kann die Priorisierung zur ständigen Herausforderung werden.

«Das rührt daher, dass wir als Mensch und Fachkraft fast nie ‹nein› sagen wollen. Gefallen und etwas erreichen zu wollen ist Teil der menschlichen Natur», denkt Fred.

Er ergänzt: «Als Fachexperte weiss ich, wie schwer es ist, nicht einzuspringen und anderen die Arbeit abzunehmen. Das mag schneller gehen, ist aber keine echte Führung – Mitarbeitende müssen Aufgaben selbst bewältigen können. Ich habe auch Teams geleitet, bei denen ich kein Experte war und so andere zu Entscheidungen befähigt und selbst etwas dazugelernt habe».

Henna hilft es, aufzuschreiben was jeden Tag zu tun ist. «Wie jeder andere auch, werden Führungskräfte mit dringenden E-Mails und Anliegen fernab der Tagesordnung konfrontiert, weshalb ich abends und morgens eine Checkliste erstelle», sagt sie.

Auch die Schnelllebigkeit des Gesundheitswesens und der Geschäftswelt kann die Priorisierung erschweren, bemerkt Rebecca.

«Gary Keller, Bestsellerautor auf diesem Gebiet, sagt, dass wir alle uns auf ‹das Eine›, das heisst eine Hauptaufgabe, fokussieren und Mythen wie ‹alles ist gleich wichtig› und ‹Multi-Tasking› vergessen sollten. Ist die Priorisierung schwierig, ist es umso wichtiger, Mitarbeitende zu bestärken und ihnen zu vertrauen», sagt Rebecca.

Trotz dieser Herausforderungen wissen die Führungskräfte von Roche die Möglichkeiten, ihre Teams zu inspirieren und ihre berufliche Entwicklung zu fördern, ungemein zu schätzen, und setzen ihre Führungsreise mit Begeisterung fort.

«Als Führungskraft bin ich Lichtjahre von dem Punkt entfernt, an dem ich mich vor fünf Jahren befand», sagt Fred. «Und in weiteren fünf Jahren sollte ich Lichtjahre von dem jetzt Erreichten sein. Ich bin sehr gespannt auf meine Entwicklung».

Tags: Nachhaltigkeit, Menschen